HR.Issue

누구나 그렇듯저도 연봉과 복지로 회사를 평가했습니다. 2014년 첫 HR 업무를 맡으면서 "좋은 회사 = 대우 좋은 회사"라는 공식이 당연하다고 생각했습니다.(물론 지금도 아니라는 말은 아닙니다만..) 그런데 13년 동안 평가·보상 제도를 설계하고, 인력운영을 담당하고, 중국과 미국·유럽의 해외법인 HR을 들여다보면서 그 공식이 얼마나 피상적인지 하나씩 깨달았습니다. 연봉 상위권 회사가 이직률 1위인 경우를 여러 번 봤습니다. 복지가 화려한데 내부 문화는 황폐한 조직도 있었습니다. 좋은 회사의 조건은 겉에서 보이는 것과 다릅니다. 숫자로 보면 더 선명해진다 한국경영자총협회의 조사에 따르면, 신규 입사자의 1년 내 퇴직률은 중소기업 기준 약 30%에 육박합니다. 이 수치가 말해주는 것은 단순히 "회사가 맞지 않았다"는 개인의 문제가 아닙니다. 온보딩, 직속 관리자의 역량, 조직문화라는 구조적 문제가 반영된 결과입니다. 실제로 퇴직 사유를 들여다보면, 연봉 불만보다 "상사·동료와의 관계"와 "성장 가능성 부재"가 상위권을 차지합니다. 이직을 준비할 때 연봉 협상에는 공을 들이면서, 이 두 가지를 검증하는 데는 시간을 거의 쓰지 않는 것이 현실입니다. 나가는 사람을 보면 그 회사가 보인다 조직을 분석할 때 현장에서 자주 목격되는 패턴이 있습니다. 좋은 회사는 퇴직자를 끝까지 존중하고, 그렇지 않은 회사는 퇴직 의사를 밝힌 순간부터 냉랭해집니다. 이 차이가 사소해 보이지만, 조직문화의 본질을 드러냅니다. 퇴직자를 어떻게 대하는지 확인하려면 다음 방법이 효과적입니다. 링크드인에서 목표 회사를 나온 사람을 찾아 조심스럽게 연락한다. 생각보다 많은 분들이 솔직하게 답해줍니다. 블라인드 후기 중 "퇴사 후기" 카테고리를 집중적으로 읽는다. 재직 중 후기보다 퇴직 후기가 훨씬 솔직합니다. 면접에서 "이 회사에서 오래 다닌 분...

HR 일을 처음 시작했을 때, 승진이 고과로 결정된다고 믿었습니다. 성과가 좋으면 되는 거라고. 그런데 승진 시즌을 몇 번 거치고 나서야 그게 절반만 맞는 말이라는 걸 알았습니다. 고과가 좋은데 떨어지는 사람이 있고, 고과가 평범한데 되는 사람이 있었습니다. 처음엔 저도 이게 불공평하다고 느꼈습니다. 승진 심사실에서 실제로 오가는 말 승진 심사에서 고과 데이터는 기본 자료입니다. 그런데 논의의 상당 부분은 데이터가 아닌 이야기로 채워집니다. "이 사람 어때요?"라는 질문 하나가 결정에 생각보다 큰 영향을 미칩니다. 고과 상위권이었던 한 후보가 있었습니다. 성과는 누가 봐도 좋았습니다. 그런데 심사 자리에서 임원 한 명이 말했습니다. "일은 잘하는데, 같이 일하기 좀 어렵지 않나요?" 그러자 다른 임원들도 비슷한 경험을 꺼냈습니다. 결국 그해 승진은 없었습니다. 고과만 보면 당연히 됐어야 할 사람이었지만요. 반대 사례도 있습니다. 고과가 중상위권에 머물렀던 후보였는데, 심사에서 "어디서든 잘 지내고, 새 팀에 가도 금방 분위기를 살린다"는 말이 나왔습니다. 고과표에는 없는 이야기였지만, 그 이야기들이 점수의 아쉬움을 채웠습니다. 그 분은 승진했습니다. 평판은 어떻게 쌓이는가 그렇다면 심사 자리에서 나오는 그 "이야기"는 어디서 만들어질까요? 현장에서 자주 목격되는 패턴은 크게 네 가지입니다. 바쁠 때 도움 요청을 흔쾌히 받아주는 사람. 거절이 반복되면 그것도 기억됩니다. 프로젝트가 잘 됐을 때 공을 나누는 사람. "OO 씨가 이 부분에서 많이 기여했다"는 말 한마디가 평판을 만듭니다. 갈등이 생겼을 때 조용히 수습하는 사람. 문제를 키우지 않는 사람의 가치는 눈에 잘 안 띄지만, 없어지면 바로 느껴집니다. 윗사람과 아랫사람 앞에서 태도가 같은 사람. 일관성이 흔들리면 조직 어딘가에서 반드시 이야기가 납니다. 승진은...

금요일 오후, 팀원 중 한 명이 슬랙으로 메시지를 보냈습니다. "팀장님, 저희 회사도 주 4일제 할 수 있을까요?" 그 뒤로 비슷한 질문이 몇 번 더 왔습니다. 경영진 보고 자리에서도 "요즘 많이들 한다던데, 검토해봤어요?"라는 말이 나왔고요. HR 담당자라면 요즘 이 질문을 피하기 어렵습니다. 찬성도 반대도 아닌 입장에서 실무 현장에서 보이는 것들을 정리해보겠습니다. 제도의 윤곽보다 실제로 어디서 걸리는지가 더 중요한 이야기입니다. 주 4일제와 주 4.5일제, 같은 말이 아닙니다 두 개념이 혼용되는 경우가 많은데, 구분이 필요합니다. 주 4일제는 총 근무시간 자체가 줄어드는 구조입니다. 주 32시간이 대표적입니다. 주 4.5일제는 총 근무시간은 유지하면서 금요일 오후를 쉬거나 격주 금요일을 쉬는 방식으로, 탄력근무제를 활용해 앞의 4일에 시간을 몰아 넣습니다. 현재 한국에서 논의되는 대부분은 주 4.5일제에 가깝습니다. 정부는 2030년까지 연간 실노동 시간을 1,700시간대로 낮추는 로드맵을 운영 중이며, 포괄임금제 규제 강화와 퇴근 후 업무 지시 차단 제도화가 이 흐름의 발판이 될 것으로 보입니다. SK텔레콤은 격주 금요일 휴무를, 우아한형제들은 매주 월요일 오후 1시 출근 방식을 운영하고 있습니다. 카페24는 2025년부터 전면 주 4일제를 시행했고, 제조업체 코아드는 비성수기에 주 4일제를 운영하면서 입사 경쟁률이 100대 1에 달했습니다. 같은 제도여도 운영 방식이 이렇게 다릅니다. 채용과 리텐션에는 분명히 효과가 있습니다 제도 도입의 효과를 회의적으로 보는 시각도 있지만, 채용 측면에서만큼은 수치가 명확합니다. MZ세대 구직자의 78%가 근무시간 유연성을 이직·입사 시 주요 고려 요소로 꼽았습니다. 같은 연봉이라도 근무 조건이 다르면 후보 풀 자체가 달라집니다. 이직률 감소 효과도 무시하기 어렵습니다. 주 4일제 도입 이후 이직 의향이 약 7%대로 감소했다는 데이터가 있습...

권고사직을 받은 날, 상당수의 직장인이 그 자리에서 사직서에 사인합니다. 그 한 장 때문에 실업급여 수급 자격이 사라진다는 사실을 모른 채로요. 이게 현장에서 가장 자주 목격되는 패턴입니다. 퇴직금·실업급여·위로금은 각각 다른 법적 근거와 조건을 가집니다. 셋을 묶어서 "퇴직하면 받는 돈"으로 뭉뚱그려 이해하는 순간, 놓치는 것들이 생깁니다. 퇴직금, 아는 것보다 모르는 게 더 많습니다 퇴직금은 1년 이상 근무하면 받는다는 것, 대부분 알고 있습니다. 그런데 계산 기준까지 정확히 아는 분은 많지 않습니다. 퇴직금은 기본급이 아니라 퇴직 전 3개월간 지급받은 임금 총액을 그 기간의 일수로 나눈 평균 임금이 기준입니다. 이 때문에 퇴직 시점이 중요합니다. 성과급이 퇴직 직전에 지급됐다면 평균 임금이 올라가고, 반대로 그 3개월 안에 무급 휴직이나 저임금 달이 끼어 있다면 불리해집니다. 퇴직 날짜를 며칠 조정하는 것만으로 금액이 달라질 수 있다는 뜻입니다. DC형 퇴직연금 가입자라면 운용 수익도 함께 받습니다. 적극적으로 운용했다면 법정 퇴직금보다 많이 받을 수도 있고, 방치했다면 적게 받을 수도 있습니다. "퇴직연금 잘 모르겠어서 그냥 두었다"는 분들이 생각보다 많은데, 퇴직 전에 한 번은 확인해볼 필요가 있습니다. 실업급여, 사직서 한 장이 자격을 없앱니다 실업급여 수급의 핵심 조건은 비자발적 퇴직입니다. 회사가 내보내는 것과 본인이 나가는 것은 서류상 완전히 다릅니다. 그런데 실무 현장에서는 이 경계가 흐릿해지는 상황이 자주 발생합니다. 회사가 권고사직을 권유하면서 동시에 "사직서를 써달라"고 요청하는 경우입니다. 해고 기록을 남기기 싫은 회사 입장에서는 자연스러운 요청이지만, 사직서를 쓰는 순간 서류상 자발적 퇴직이 됩니다. 실업급여 자격이 사라집니다. 이 상황에서 확인해야 할 항목은 아래와 같습니다. 퇴직 형태가 사직서인지, 권고사직 확인서인지 서류 명칭을...

저도 한동안 스펙 기반 채용을 당연하게 받아들였습니다. 2014년에 HR을 시작했을 때 JD에 "4년제 졸업 이상, 관련 경력 3년 이상"을 적는 건 거의 반사적인 행동이었습니다. 그런데 어느 순간부터 그 공식이 흔들리기 시작했습니다. 스펙이 좋은 사람이 실제 업무에서 기대에 못 미치고, 반대로 학벌이나 연차가 평범한 사람이 조직에서 가장 중요한 포지션을 차지하는 경우를 눈앞에서 반복해서 봤습니다. 지금은 그게 예외가 아니라 패턴이라는 걸 압니다. 왜 학벌과 연차로 사람을 뽑으면 실패하는가 채용에서 학벌과 경력 연차가 걸러내는 건 사실 한 가지입니다. 과거에 어떤 환경에 있었는가. 그게 앞으로의 성과를 보장하지는 않습니다. 기술 변화 속도가 이 문제를 더 날카롭게 만들었습니다. AI로 직무가 재정의되는 환경에서 3년 전 방식으로 쌓은 10년 경력이 실제 역량을 얼마나 반영하는지 따져볼 필요가 있습니다. 현장에서 자주 목격되는 패턴은, "OO년 경력"이라는 숫자를 믿고 채용했다가 신기술 적응에서 오히려 연차가 낮은 직원에게 밀리는 상황입니다. 이 구조적 한계를 인식한 기업들이 JD를 바꾸기 시작했습니다. 고용노동부 자료에서도 직무능력 중심 채용 확산이 꾸준히 언급되고 있고, 실제 공고 현황에서도 학력 조건을 삭제하고 "이런 문제를 이런 방식으로 해결해본 경험"을 요구하는 형태가 빠르게 늘고 있습니다. 채용 현장에서 실제로 달라진 것들 이 변화가 추상적으로 느껴진다면, 지금 열려 있는 공고들을 직접 비교해보십시오. 구체적으로 세 가지 흐름이 눈에 띕니다. JD 구성이 자격 요건 중심에서 경험·결과 중심으로 바뀌었습니다. "관련 학과 졸업, OO자격증 보유" 대신 "이런 도구를 실제 업무에 적용해본 경험, 이런 결과를 숫자로 설명할 수 있는 분"이 들어갑니다. 면접 전 과제가 표준처럼 자리 잡고 있습니다. 학벌이나 연차로 판단하는 대...

인사업무를 시작한 초반에 저도 연봉 숫자만 들여다봤습니다. 이직 상담을 해줄 때도 "얼마 오르냐"가 대화의 전부였습니다. 그러다가 복리후생 설계 업무를 직접 맡으면서 처음으로 그 금전적 가치를 숫자로 뜯어보게 됐고, 그때부터 생각이 달라졌습니다. 연봉 500만 원 올려서 이직했는데 실질적으로는 손해인 케이스를 현장에서 꽤 여러 번 목격했습니다. 복리후생을 금액으로 바꿔야 보이는 것들 복리후생을 단순히 "회사가 챙겨주는 것들"로 보면 중요한 부분을 놓칩니다. 정확히는 세금 혜택이 붙어 있거나, 시장 가격보다 유리한 조건으로 제공되는 금전적 가치입니다. 식대를 예로 들겠습니다. 하루 8,000원 지원이면 월 22일 기준 17만 6,000원, 연간 211만 원입니다. 이 돈을 세후 수입에서 직접 쓰려면 세전으로는 더 벌어야 합니다. 실효세율 25% 기준으로 역산하면 세전 280만 원에 가까운 가치입니다. 식대 하나만으로 그렇습니다. 이직을 검토할 때 비교해야 할 항목은 다음과 같습니다. 단체 실손보험 유무 및 보장 범위 (개인 가입 시 연간 36~60만 원 수준) 식대·교통비·주차 지원 (연간 합산 100~300만 원 구간에 해당하는 경우가 많습니다) 건강검진 지원 횟수와 수준 교육비·자격증·도서 구매비 지원 범위 퇴직연금 유형과 회사 납입 비율 이 항목들을 연간 총액으로 더한 뒤 실효세율로 나누면 세전 연봉 환산 가치가 나옵니다. 복리후생 총액 600만 원, 실효세율 25%라면 600 ÷ (1 - 0.25) = 800만 원입니다. 연봉 500만 원 차이가 이 계산 하나로 역전되는 경우가 실제로 적지 않습니다. 퇴직연금 계좌, 한 번도 들여다보지 않은 분들께 현장에서 가장 자주 목격되는 패턴은 DC형 퇴직연금 계좌를 원리금 보장 상품, 즉 사실상 예금처럼 방치해두는 것입니다. 이자율이 연 2~3% 수준인 상품에 수년치 퇴직금이 잠들어 있는 케이스가 생각보다 많...

올해 신규 채용 공고의 절반 이상이 AI 툴 활용 경험을 우대 조건으로 명시하고 있습니다. 몇 년 전만 해도 없던 항목이 이제 채용 공고 기본값이 됐습니다. 채용 시장은 뉴스보다 빠릅니다. 그리고 그 시장이 지금 꽤 명확한 신호를 보내고 있습니다. 문제는 이 신호를 제때 읽지 못하는 경우입니다. "AI가 내 일을 빼앗는다"는 막연한 불안은 있는데, 정작 내 업무 중 무엇이 바뀌고 있는지는 잘 보이지 않습니다. 채용 현장을 매일 들여다보는 입장에서, 실제로 어떤 변화가 일어나고 있는지 짚어보겠습니다. 직업이 아니라 업무가 재편됩니다 "AI가 내 직업을 없앤다"는 표현은 정확하지 않습니다. 마케터나 재무 담당자 같은 직무가 통째로 사라지는 게 아닙니다. 그 직무 안의 업무 구성이 달라지는 겁니다. 반복적이고 규칙 기반인 업무는 AI로 넘어가고, 판단과 맥락이 필요한 업무는 사람에게 남습니다. 문제는 이 재편이 직무 단위가 아니라 사람 단위로 적용된다는 점입니다. 같은 마케터라도 AI가 대체하는 업무를 주로 하던 사람과, AI가 못 하는 업무를 주로 하던 사람의 상황이 완전히 다릅니다. 가장 조용하고 위험한 변화는 포지션이 사라지는 게 아니라, 같은 포지션에 요구 역량이 올라가는 방식입니다. 내 자리는 있는데 내가 하던 일이 없어지는 상황. 이게 실제로 채용 현장에서 목격되는 패턴입니다. 실제로 줄고 있는 직무, 늘고 있는 직무 채용 시장에서 눈에 띄게 줄어드는 포지션은 크게 세 가지입니다. 데이터를 수집하고 정리해 기본 보고서를 만드는 업무. 이 역할만 하는 사람을 따로 뽑던 포지션이 통합되거나 사라지고 있습니다. 제품 설명문, 기본 카피라이팅, 표준화된 보고서 작성을 전담하던 포지션. 이미 많은 회사가 AI로 초안을 잡고 사람이 검토하는 구조로 전환했습니다. 서류 검토, 단순 문의 응대, 표준 프로세스 확인처럼 1차 필터링 역할을 하던 업무. 자동화 속도가 가장 빠른 영역...