빅테크 성과제도가 다시 거칠어지고 있다
얼마 전 팀장님이 조용히 저를 불렀습니다. "올해 평가 등급 분포, 작년이랑 다르게 가져가야 할 것 같아." 말은 짧았지만, 그 말 뒤에 담긴 무게는 제가 13년 동안 인사 일을 하면서 몇 번쯤 느껴봤던 그것이었습니다. 조직이 다시 긴장을 회복하려 할 때 나오는 신호. 저는 그 자리에서 속으로 생각했습니다. '아, 드디어 이쪽에도 파도가 들어왔구나.'
글로벌 빅테크에서 시작된 성과관리의 변화가 국내 기업들에도 조용하지만 분명하게 번지고 있습니다. 팬데믹 때 '자율'과 '성장'을 외치던 기업들이 지금은 약속이라도 한 듯 '효율'과 '저성과자 관리'를 꺼내 들고 있습니다.
빅테크는 지금 무슨 일을 하고 있나
마이크로소프트는 2025년 초부터 PIP(Performance Improvement Process)를 대폭 강화했습니다. 'Good Attrition', 즉 조직이 건강하게 인력을 내보낸다는 개념을 공식화하면서 저성과자에 대한 관리 밀도를 높였습니다. 구글은 GRAD 시스템을 고도화해 고성과자에겐 파격 보상을, 저성과자에겐 엄격한 기준을 적용하기 시작했고, 2026년부터는 비기술직까지 AI 활용 역량을 평가에 반영하고 있습니다.
메타는 저커버그가 선언한 '효율성의 해' 기조를 이어가며 출처: CNBC 2025년 1월 하위 5% 인력을 감축했고, 이후 평가에서도 '기대 이하' 등급 비중을 의도적으로 늘렸습니다. 아마존은 주 5일 출근 강제와 성과 증명 요구를 결합해 관리 강도를 끌어올렸습니다. 이 흐름이 일시적인 조정이 아니라는 걸, 현장에서 비슷한 움직임을 몸으로 감지하고 있는 저로서는 충분히 납득이 됩니다.
국내도 조용히 달라지고 있다
국내 테크 기업들도 이 파도 바깥에 있지 않습니다. 네이버는 2025년 3월 5년 전 무산됐던 레벨제를 전격 도입했습니다. 근속 연수보다 역량과 성과를 기준으로 삼겠다는 선언이었습니다. 직접 겪어보니, 이런 레벨제는 도입 자체보다 관리자 교육과 운영의 일관성이 제도의 성패를 가릅니다. 카카오는 2026년 신년사에서 KPI 절대평가 도입과 승진자 CDP 공개를 발표했고, 쿠팡은 데이터 기반 피드백 루프 시스템으로 성과관리를 더욱 촘촘히 가져가고 있습니다.
반도체 업계도 복잡합니다. SK하이닉스는 영업이익 연동 성과급 구조가 2026년에도 인재 확보의 핵심 장치로 작동하고 있지만, 삼성전자는 성과급 구조를 둘러싼 노사 갈등이 현재까지 이어지고 있습니다. 같은 산업군 안에서도 이렇게 결이 다른 걸 보면, 성과제도란 결국 그 조직의 문화와 역사를 고스란히 담는 그릇이라는 생각이 듭니다.
왜 진자는 다시 이쪽으로 돌아왔나
이 변화를 단순히 경기 탓으로만 돌리기엔 부족합니다. 고금리와 저성장이 고착화된 환경에서 기업들이 '누가 더 적은 비용으로 임팩트를 내느냐'에 집중하기 시작한 건 사실입니다. 그런데 제가 실무에서 더 크게 느끼는 건 AI의 역할입니다. AI는 이제 생산성 도구이자, 직원 역량을 가르는 새로운 잣대가 됐습니다.
미국식 스택랭킹이나 PIP가 한국 기업에 들어올 때 일어나는 변형도 흥미롭습니다. 노동법과 정서상 즉각적인 퇴출이 어렵다 보니, 국내 기업들은 레벨제나 절대평가라는 이름으로 내부 경쟁을 유도하고 자연스러운 인력 선순환을 꾀하는 방식을 택합니다. 그 과정에서 제도 설계자인 저 같은 사람들은 늘 아슬아슬한 줄타기를 합니다. 조직의 긴장은 높이되, 직장 내 괴롭힘이나 부당 해고로 이어지지 않도록 경계를 지켜야 하니까요. 노무사 공부를 하면서 민법 과락도 한 번 맛봤지만, 그럼에도 이 공부를 놓지 못하는 이유가 바로 이 아슬아슬함 때문입니다.
13년 동안 이 일을 하며 느낀 것
요즘 트렌드를 보면 마음 한쪽이 무겁습니다. 제도는 훨씬 정교해졌는데, 동시에 훨씬 차가워졌습니다. 현장에서 쌓인 경험으로 정리하면, 지금 이 시대의 성과관리에서 특히 중요한 게 세 가지 있습니다.
- 평가의 납득성: 제도가 아무리 정교해도 구성원이 납득하지 못하면 그것은 결국 불신으로 쌓입니다. AI 역량 평가처럼 새 기준이 들어올 때 관리자 코칭이 뒷받침되지 않으면 제도는 껍데기가 됩니다.
- 제도 피로도 관리: 매년 바뀌는 평가 방식은 직원들을 지치게 합니다. 그때 느낀 건, 구성원들이 제도를 믿지 않으면 어떤 설계도 통하지 않는다는 것이었습니다.
- 법적·윤리적 리스크: 저성과자 관리 강화는 필연적으로 법적 분쟁 가능성을 높입니다. 설계 단계부터 이 리스크를 함께 다뤄야 한다는 게 제 경험에서 나온 판단입니다.
집에서는 아이를 키우는 부모이기도 한 제가, 아이들이 일하게 될 세상이 지금보다 더 냉혹한 곳이 되진 않을까 걱정하는 건 사실입니다. 하지만 동시에, AI와 공존해야 하는 시대에 연공서열식 평가에 머물러 있을 수는 없다는 것도 압니다. 이 두 가지 마음이 공존하는 것, 그게 지금 이 일을 하는 사람의 솔직한 상태입니다.
성과제도는 결국 사람을 향해야 합니다. 조직의 긴장을 높이되 사람의 온기를 지켜내는 것, 이게 제가 오늘도 놓지 않으려는 기준입니다. 지금 우리 회사의 평가 제도가 구성원에게 어떻게 읽히고 있는지 한 번쯤 현장의 목소리로 확인해보시길 권합니다. 제도와 사람 사이의 거리감을 가장 먼저 느끼는 건 늘 현장이니까요.
자주 묻는 질문
Q. 스택랭킹과 절대평가의 차이는 무엇인가요?
A. 스택랭킹은 직원을 강제로 순위 매겨 하위 일정 비율을 퇴출하는 방식이고, 절대평가는 미리 정한 기준에 따라 독립적으로 등급을 부여합니다. 국내 기업들은 절대평가 형식을 취하면서 내부 경쟁을 유도하는 경우가 많습니다.
Q. PIP는 해고를 위한 절차인가요?
A. PIP(성과개선프로그램)는 공식적으로는 개선 기회를 주는 절차지만, 실무에서는 퇴직 유도 수단으로 활용되는 경우도 있습니다. 국내에서는 노동법상 PIP 운영 방식에 따라 부당해고 리스크가 생길 수 있어 설계에 주의가 필요합니다.
Q. AI 역량을 평가 기준에 넣을 수 있나요?
A. 가능하지만, 평가 기준의 명확성과 관리자 교육이 전제돼야 합니다. AI 활용 역량을 측정하는 구체적인 지표 없이 도입하면 납득성 문제로 이어질 가능성이 높습니다.
Q. 저성과자 관리 강화가 조직 문화에 미치는 영향은?
A. 단기 생산성은 높아질 수 있지만, 심리적 안전감이 낮아지고 장기 몰입도가 떨어질 위험이 있습니다. 관리 강화와 함께 구성원 신뢰 유지 장치를 병행하는 것이 중요합니다.
Q. 국내 기업에서 상대평가 부활이 가능한가요?
A. 제도적으로는 가능하지만, 노동법적 리스크와 조직 문화 충격을 함께 고려해야 합니다. 레벨제나 절대평가 기반의 내부 경쟁 유도가 현실적인 대안으로 활용되고 있습니다.
