OKR vs KPI, 한국 기업에 맞는 평가는?
이 질문을 수도 없이 받아왔다. 인사 일을 해오면서 성과관리 제도만큼 많은 사람들이 "정답"을 찾아 헤매는 영역도 없었다. 특히 구글이 OKR을 한다는 게 알려지고 나서부터는 정말 난리였다. 관련 책이 쏟아지고, 컨설팅 업체들은 너도나도 OKR 전환 제안서를 들고 왔다. 그때는 나도 "우리도 해야 하나"라는 생각을 안 한 건 아니었다.
그런데 몇 년이 지나고 나서 현장을 들여다보니, OKR로 전환했다가 슬그머니 KPI로 돌아간 회사들이 한둘이 아니었다. 반대로 KPI만 고집하다가 팀 전체가 방향을 잃은 조직도 봤다. 그러면서 나는 이 두 개념이 애초에 경쟁 관계가 아닐 수도 있겠다는 생각을 하게 됐다.
OKR과 KPI, 대립이 아니라 역할이 다르다
OKR과 KPI를 한 줄로 정리하면 이렇다. OKR은 "우리 어디로 갈 거야?"이고, KPI는 "지금 얼마나 잘하고 있어?"다. 방향과 측정. 이 둘은 본질적으로 상호보완적인 도구다.
| 구분 | OKR | KPI |
|---|---|---|
| 핵심 질문 | 어디로 갈 것인가 | 얼마나 잘하고 있는가 |
| 주요 특징 | 도전적 목표, 정성적 방향 | 정량적 측정, 성과 추적 |
| 적합한 상황 | 전략 전환, 혁신이 필요할 때 | 안정적 운영, 성과 모니터링 |
| 주기 | 분기 또는 반기 | 월간, 분기, 연간 |
지금 생각해보면, 많은 기업들이 OKR을 도입하면서 가장 많이 한 실수는 KPI를 없애려 했다는 점이다. OKR은 도전적인 목표를 세우고 방향을 맞추는 데 강점이 있고, KPI는 운영 성과를 추적하고 책임을 명확히 하는 데 강점이 있다. 둘을 굳이 싸우게 만들 이유가 없다.
한국 기업 현실에서 무엇이 더 어려운가
나는 현장에서 OKR보다 훨씬 근본적인 문제를 더 많이 목격했다. 바로 목표 자체가 구성원들 사이에 제대로 공유되지 않는다는 것이다.
"우리 팀의 올해 목표가 뭔지 알아?" 라고 물었을 때, 팀원 다섯 명이 다섯 가지 다른 대답을 하는 조직이 놀랍도록 많다.
어떤 평가 프레임을 쓰든, 구성원들이 한 방향으로 정렬되어 있지 않으면 결과가 좋을 수 없다. 이건 누구나 아는 이야기인데, 현장에서 실천하기는 정말 어렵다. 부서장마다 성향이 다르고, 같은 목표를 설명해도 받아들이는 방식이 사람마다 다르다. 위에서 전략을 아무리 잘 짜도 실제로 일하는 팀 레벨에서 방향이 어긋나면 말짱 도루묵이다.
그래서 나는 평가 제도를 논하기 전에, 조직의 목표가 위에서 아래까지 얼마나 잘 내려가고 있는지를 먼저 점검하라고 권한다. 이것이 OKR이든 KPI든 그 기반이 되어야 하는 전제 조건이다.
이분법을 버리고 우리 회사만의 체계를 만들어라
그때는 "OKR이냐 KPI냐"가 진짜 질문인 줄 알았다. 지금은 아니라고 생각한다. 진짜 질문은 "우리 조직에는 어떤 조합이 맞냐"다.
예를 들어 빠르게 성장하는 스타트업이라면 OKR 방식으로 도전적 목표를 분기마다 세우되, 핵심 운영 지표는 KPI로 꼼꼼히 관리하는 방식이 효과적일 수 있다. 반면 안정적인 운영이 중요한 제조업 기반 대기업이라면 KPI 중심의 체계를 유지하면서 일부 전략 과제에만 OKR을 접목하는 식으로 가는 게 현실적이다.
모두가 공감할 수 있는 목표를 만들고, 그 목표를 달성하기 위해 팀 간에 충분히 토의하는 과정이 어떤 제도보다 중요하다. 제도는 도구일 뿐이고, 그 도구를 잘 쓰는 사람과 문화가 핵심이다.
실무에서 바로 써먹을 수 있는 접근법
성과관리 제도를 개선하거나 새로 설계할 때, 나는 보통 이런 순서로 접근한다. 먼저 현재 우리 조직의 목표 정렬 수준을 진단한다. 위에서 설정한 전략 방향이 팀 레벨까지 제대로 내려가고 있는지 확인하는 것이다. 그다음에는 각 팀의 업무 성격을 구분한다. 창의적이고 도전적인 과제가 많은 팀과 반복적이고 안정적인 운영이 중심인 팀에는 서로 다른 방식이 맞다. 마지막으로 구성원들이 실제로 납득할 수 있는 목표 설정 과정을 설계한다. 위에서 일방적으로 내려오는 목표는 아무리 잘 만들어도 현장에서 힘을 잃는다.
결국 OKR과 KPI 중 어느 것이 한국 기업에 더 맞냐는 질문은, 짜장면과 짬뽕 중 뭐가 더 맛있냐는 질문과 비슷하다. 상황에 따라 다르고, 둘 다 잘 쓰면 된다. 중요한 건 어떤 도구를 쓰든 우리 조직의 방향을 모두가 같이 바라보고 있느냐다. 그게 먼저다.
마무리: 정답은 없고, 우리 답만 있다
10년 넘게 인사 일을 해오면서 내가 내린 결론은 하나다. 성과관리에서 보편적 정답은 없다. 구글의 OKR은 구글이라는 조직, 문화, 사람에 맞게 설계된 것이다. 그걸 우리 회사에 그대로 복사하면 안 된다는 걸 이제는 다들 안다.
각 제도의 장점을 이해하고, 우리 조직의 현실을 정직하게 들여다보고, 구성원들이 실제로 움직일 수 있는 체계를 만드는 것. 그게 HR 담당자가 해야 할 일이고, 그 과정 자체가 조직을 건강하게 만드는 과정이라고 나는 믿는다.
자주 묻는 질문
Q. OKR과 KPI를 동시에 운영하면 구성원이 혼란스럽지 않나요?
A. 역할을 명확히 구분하면 혼란을 줄일 수 있습니다. OKR은 방향과 도전 목표, KPI는 운영 성과 모니터링으로 용도를 나눠 설명하면 실무에서 충분히 병행 가능합니다.
Q. 한국 기업에서 OKR이 실패하는 가장 큰 이유는 무엇인가요?
A. 목표 정렬 없이 형식만 도입하는 경우가 많습니다. 구성원들이 왜 이 목표인지 공감하지 못한 상태에서 프레임만 바꾸면 기존 KPI보다 오히려 혼란이 커질 수 있습니다.
Q. 스타트업과 대기업, 평가 제도 선택이 달라야 하나요?
A. 다를 수 있습니다. 스타트업은 빠른 방향 전환이 잦아 OKR이 유연하게 맞고, 대기업은 안정적 운영 관리가 중요해 KPI 기반에 OKR을 부분 접목하는 방식이 현실적입니다.
Q. 성과 평가와 연봉을 OKR에 직접 연동해도 되나요?
A. 연동에 신중해야 합니다. OKR은 도전적 목표 설정을 장려하는데, 보상과 직결되면 구성원들이 달성 가능한 목표만 세우게 되어 OKR 본래의 취지가 퇴색될 수 있습니다.
Q. 목표 정렬이 잘 되어 있는지 어떻게 확인하나요?
A. 가장 간단한 방법은 팀원들에게 직접 물어보는 것입니다. "올해 우리 팀 목표가 뭔가요?"라는 질문에 일관된 답이 나오지 않는다면 정렬이 안 된 신호로 봐야 합니다.
